Unklare Anforderungen

Erfolgreiches Projekt – kein Umsatz

Welchen Wert haben (nach PMI Standard) perfekt durchgeführte Projekte, wenn z.B. das Geschäftsmodell nicht funktioniert bzw. das Produkt keinen Mehrwert für die Nutzer bietet. Sowohl für das Business als auch für das Projekt kann die Antwort nicht zufriedenstellend sein. Dem Projekt lässt sich ankreiden, die Anforderungen (möglicherweise) nicht ausreichend geprüft zu haben. Ein Teilnehmer gab zu bedenken, dass ein Trend zu berücksichtigen sei: Bei den Projektauftraggebern handelt es sich mehr und mehr um Manager statt um Visionäre. Zweitere erkennen zukünftige Chancen und Strategien, aus denen sich Anforderungen ableiten lassen.

Sich als Projektmanager allerdings nur auf diesen Trend zurückzuziehen wäre zu einfach. Daher könnte eine Antwort lauten, wenn der Projektmanager zusätzlich Berater und Coach seines Auftraggebers wäre, könnte er mit dem Auftraggeber die Mehrwerte bzw. Geschäftsmodelle erarbeiten. Voraussetzung dafür wäre ein erweitertes Rollenverständnis für den Projektmanager – mindestens in dieser frühen Phase des Projektes. Und sicherlich von Vorteil wäre es, wenn beide Seiten auf Augenhöhe sich austauschen. Wenn die Beratung nicht möglich ist, ergeben sich operativ mindestens zwei Möglichkeiten, wie ein Projektmanager mit unklaren Anforderungen umgehen könnte.

Quality Gate oder iteratives Vorgehen

Eine Möglichkeit ist die Durchführung eines etablierten Quality Gates vor dem Beginn eines Projektes. Ein Projekt startet dann erst, wenn definierte Voraussetzungen erfüllt sind. In diesem Fall wäre das Geschäftsmodell Teil des Quality Gates. Bzgl. der Ausprägung des Kriteriums gibt es einen gewissen Spielraum: vorhanden, freigegeben, nachvollziehbar, geprüft, etc. Ein Vorteil dieses Vorgehens ist die Konsequenz. Ein Teilnehmer wies darauf hin, dass der Projektmanager dadurch weniger „erpressbar" wird. Denn solche Zusagen / Zugeständnisse könnten im Zweifel zum sog. Scope Creep oder Hope Creep führen, die im weiteren Projektverlauf des Projektes im besten Fall zum Change Request Verfahren führen, um die Differenzen ausgleichen zu können. Verbunden wäre so ein Change Request mit Aufwand und Belastung der Organisation.

Zum anderen könnte, mit Blick auf einen fixen Endtermin, ein Nicht-Beginnen direkt einem Rückstand im Projekt gleichkommen. Der Projektmanager könnte als Verweigerer wahrgenommen werden. Um beiden Gefahren vorzubeugen brachte eine Teilnehmerin ein, dass der Projektmanager mit den vorhandenen Informationen starten könnte. Und iterativ jeweils mit Zwischenergebnissen und Rückfragen die Anforderungen Schritt für Schritt herausarbeiten.

Mehrwerte aufzeigen

In der Diskussion des Themas war sich die Runde einig, dass es ein Erfolgsfaktor ist, dem Auftraggeber die Mehrwerte des Vorgehens aufzuzeigen. Dabei können z.B. Kernfragen an die Stakeholder auf den unterschiedlichen Ebenen adressiert werden. In diesem Zuge könnten Annahmen (schriftlich) kommuniziert werden und Entscheidungen als Fragen abgeholt werden. Die Teilnehmer waren sich einig, dass über die Art und Weise jeweils individuell bzw. je Situation anders vorgegangen werden sollte, um die unterschiedlichen Auftraggeber bestmöglich abzuholen.