Erkennbare Projektvorhersage

Die eine oder der andere Projektleitende hat sich bestimmt schon einmal die Frage gestellt, ob und wie sich Prognosen für den Projektablauf bereits im Projektantrag erkennen lassen?

Magisches Dreieck und Indizes nach EVA

Grundlage des Antrags sind die Eckpunkte des Magischen Dreiecks: Scope, Cost und Time. Aus dem Verständnis, dass die Veränderung eines Ziels Einfluss auf mindestens ein weiteres Ziel hat, lassen sich Indizes ableiten, ob das Projekt mit ausreichend Zeit oder Geld ausgestattet ist.

Aus dem Zeitraum lässt sich die ungefähre Anzahl an Projekttagen ableiten. Wenn zudem die ungefähre Anzahl an Mitarbeitern im Projekt bekannt sowie Tagessätze bekannt sind, lassen sich nach dem Vorbild der Earned Value Analyse, kurz EVA (bzw. den Index CPI oder SPI) Verhältnisse bilden. Exemplarisch: Mit der Kenntnis des Anteils interner Leistung (Budget), lässt sich eine erste allgemeine Einschätzung ableiten. Wenn das Verhältnis von internen Projekttagen zu den Projekttagen größer eins ist, müssen mehr als ein Mitarbeiter*In an dem Projektarbeiten. Ist das Verhältnis kleiner eins kann niemand Vollzeit für das Projekt arbeiten.

Rahmenbedingungen und weiche Faktoren

Mit diesen einführenden Worten setzte beim Stuttgarter Stammtisch eine rege Diskussion ein. Zu nächst wurde ähnlich einer kollegialen Beratung Fragen zum Umfeld und zur Zielsetzung gestellt. Daraus ergab sich eine Vielzahl an interessanten und wertvollen Hinweisen. Diese reichten von konkreten Empfehlungen, wie z.B. Mitarbeiter im Projekt nicht mehr als 70% einplanen oder nach der sog. kritischen Kette (CCM) mit Pufferzeiten arbeiten.

Die meisten Hinweise folgten zu den Rahmenbedingungen der Projekte und den weichen Faktoren, z.B. folgt der letzte Meilenstein der Produkterstellung oder ist dieser „gesetzt"? Wenn der „gesetzt" ist, dann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass entweder der Scope reduziert werden muss oder die Zeit nicht ausreichend ist. Arbeitet die*der Projektleiter*In anteilig am Projekt oder Vollzeit? Im Bezug auf die Eingangsfrage steigt die Wahrscheinlichkeit von Verzögerungen, wenn die*der Projektleiter*In nur anteilig am Projekt arbeitet. Zu dem kam der Hinweis nach der Bedeutung des Projektes, welche strategische Bedeutung hat oder welche Innovation(-skraft) hat das Projekt? Je höher die Bedeutung, um so mehr Aufmerksamkeit erhält das Projekt und umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass notwendige Entscheidungen getroffen werden.

Zu den weichen Faktoren wurde mehrfach das Verständnis für Projektmanagement hervorgehoben. Ganz pauschal je weniger Know-How die Stakeholder haben, um so eher die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen oder Abweichungen (z.B. der Unterschied zwischen Aufwand und Dauer). Nahezu genauso wichtig wurde die Kommunikation als Erfolgsfaktor genannt. Zudem wurde die Beteiligung der Führungskräfte (sog. management attention) hervorgehoben. Dabei wurde ein sehr interessantes Beispiel angeführt, dass nicht die Projektleitenden, sondern die Führungskräfte das Projektreporting übernehmen. In diesem Fall kann davon ausgegangen werden, dass das Projekt im Fokus bleibt.